Vous êtes au volant de votre voiture pour vous rendre au travail. Même si vous connaissez l’itinéraire par cœur, il reste indispensable de regarder la route pour savoir quand accélérer, ralentir, arrêter le véhicule. Votre vision vous permet de collecter des informations sur votre environnement (autres véhicules, piétons, intempéries, etc.) et d’agir en conséquence. Mais se contenter de regarder la route ne vous donnera pas toutes les informations dont vous avez besoin : vitesse du véhicule, niveau de carburant, etc. qui sont essentielles pour assurer votre sécurité, celle des autres usagers, et garantir que votre véhicule pourra vous amener à destination. C’est le tableau de bord du véhicule qui vous apportera ces mesures, complémentaires mais indispensables, pour atteindre votre objectif.
Pour une entreprise, c’est un peu la même approche. En tant que chef d’entreprise, responsable d’une unité, d’un projet, ou encore membre de la force de vente, il s’agit en premier lieu d’être à l’écoute de son environnement : lecture de la presse spécialisée, échanges avec ses pairs, participation à des salons, conférences, consultation régulière des clients, fournisseurs, et des différents services de l’entreprise. C’est de cette manière que l’on peut identifier des « signaux » : opportunités commerciales, tendances de marchés, problématiques de fonctionnement internes, etc. Mais en se limitant à l’observation de son environnement, on « navigue à vue », car on ne dispose pas d’informations sur l’origine potentielle des phénomènes observés, d’une part, et leur ampleur, d’autre part. Il arrive même que certains de ces phénomènes ne soient pas perceptibles. Enfin, sans mesure précise, l’observation et le ressenti ne permettent pas d’identifier dans quelle mesure les objectifs que l’on s’est fixé sont atteints.
A l’image d’une voiture ou d’un avion, l’entreprise a besoin de tableaux de bords, outils essentiels au pilotage de son activité et de sa stratégie. Ils ne se suffisent pas à eux-mêmes – rien ne remplace l’observation et l’écoute de son environnement – mais apportent des informations précieuses pour identifier précisément les difficultés, mesurer leur ampleur et guider les décisions pour permettre à l’entreprise de se remettre sur le bon cap.
#1 Définir ce que l’on souhaite piloter
La première question à se poser pour construire un tableau de bord, c’est « qu’est-ce que l’on souhaite piloter » ? A l’échelle de l’entreprise, il y a forcément plusieurs réponses à cette question, qui se traduisent par des tableaux de bords dédiés. Toutefois, chacun d’entre eux devra être aligné sur la stratégie et les objectifs de l’entreprise.
En effet, tout part de la stratégie. Au niveau de la direction générale, il s’agira de suivre la réalisation de celle-ci, via l’atteinte des objectifs que l’entreprise s’est fixé. Chaque département ou entité devant œuvrer à l’atteinte de ces objectifs, ces derniers devront être dotés de tableaux de bords dédiés pour piloter leur contribution. Des tableaux de bord plus transverses, orientés processus et ainsi décorrélés des structures organisationnelles, seront également opportuns.
Dans tous les cas, il est nécessaire de mener une réflexion sur ce que l’on souhaite atteindre, et par conséquent, piloter.
Une entreprise d’usinage souhaite réorienter son activité sur de nouveaux secteurs d’activité, et renforcer ses marges. Actuellement, son chiffre d’affaires est principalement réalisé sur des petites pièces automobiles : elle souhaite inverser la tendance afin de diversifier le reste de son activité sur d’autres secteurs (aéronautique, ferroviaire, etc.) et de produire des pièces avec plus de valeur ajoutée.
Dans ce cas de figure :
– La direction générale devra se doter d’un tableau de bord lui permettant d’être informée tout au long de l’année du poids de chaque secteur d’activité dans le chiffre d’affaires, et de l’évolution de la rentabilité.
– La direction financière, quant à elle, devra se doter d’un tableau de bord lui permettant d’être informée de l’évolution des coûts d’achat, des délais de règlement clients et fournisseurs, de la trésorerie, car l’ensemble de ces éléments seront impactés par un portefeuille clients et un cycle d’exploitation en pleine mutation.
– La direction commerciale, d’un tableau de bord permettant de contrôler que la force commerciale est bien orientée sur ces nouveaux secteurs.
– La production, bien entendu, devra se doter d’un tableau de bord lui permettant de piloter cette transition…
#2 Sélectionner les mesures appropriées
Dès lors que l’on sait ce que l’on souhaite piloter aux différents niveaux de l’organisation, il s’agira de déterminer quelles sont les mesures les plus pertinentes qui permettront d’apprécier l’atteinte (ou non) des objectifs. Ce sont les KPI (« Key Performance Indicators »). Pour plus d’efficacité, le tableau de bord doit être composé d’un nombre limité d’indicateurs, chacun ayant un lien direct avec les objectifs à atteindre.
Lors de la définition d’un indicateur, plusieurs axes sont à prendre en considération. Idéalement, un KPI :
- doit être simple : facile à calculer, compréhensible par tous ;
- s’apprécie dans le temps : la tendance dans le temps d’un indicateur permet de voir comment évolue la situation ;
- se positionne par rapport à un objectif à atteindre ;
- peut éventuellement se comparer à un benchmark interne et/ou externe : comparer, par exemple, des entités différentes de la même entreprise mais qui assurent la même mission (points de vente, sites industriels), ou avec des entreprises similaires du même secteur.
Attention aux benchmarks : parfois cette approche perd de sa substance si le « contexte » de chaque entité est trop différent. Comparer deux magasins de luxe à quelques arrondissements d’écarts dans Paris, pourquoi pas. Entre Paris et Bourges, peut-être moins…
#3 Sensibiliser le pilote sur son rôle
La vocation d’un tableau de bord, c’est de guider l’action. Si le tableau de bord de votre véhicule vous indique qu’il n’y a plus d’essence, c’est pour vous inciter à vous rendre dans une station-service pour faire le plein.
De nombreux tableaux de bords sont diffusés chaque jour dans les entreprises, sans être lus, ou alors en diagonale, sans qu’aucune décision ne soit prise. C’est parfois une conséquence de tableaux de bords trop riches, parfois d’un manque de communication et de sensibilisation des acteurs autour de leur rôle.
Calculer des indicateurs, les mettre en forme, les documenter, ne servira à rien s’ils ne sont pas diffusés à des personnes qui auront été :
- sensibilisées sur leur signification et leur lien avec la stratégie de l’entreprise ;
- engagées sur leur responsabilité dans leur interprétation, l’analyse de ces derniers, la prise de décision et le suivi dans le temps des effets de ces dernières.
Les tableaux de bords doivent ensuite être mis en forme et diffusés, selon les modalités souhaitées par l’entreprise (fichier Excel diffusé par mail, interface en ligne, affichage visuel sur un tableau d’équipe, etc.). Comme nous le verrons plus bas, il sera nécessaire de bien formaliser tous ces éléments pour garantir leur pérennité et leur évolutivité.
#4 Assurer la pérennité et l’évolutivité du support
Une fois que les besoins de pilotage ont été identifiés, les tableaux de bord et indicateurs définis, tout comme les modalités de diffusion et les acteurs à engager, il est temps de passer à sa mise en œuvre. Dès lors, plusieurs problématiques clés se doivent d’être adressées pour garantir la pérennité et l’efficience de ces nouveaux supports de pilotage :
La documentation du dispositif de reporting : afin de garantir sa pérennité, la documentation du dispositif de reporting s’avère essentiel. Il sera ainsi nécessaire de préciser, pour chaque indicateur, et plus globalement, tableau de bord : la source de données, les modalités de calcul, les personnes responsables de leur exploitation, la fréquence de production, les modalités de restitution et de diffusion.
La légèreté et l’évolutivité du support : dans un monde idéal, le calcul des indicateurs, la production des supports et leur diffusion doit prendre le moins de temps possible et ne pas occasionner une trop forte charge de travail. N’oublions pas que même lorsqu’il est produit en interne, un reporting nécessite de mobiliser des collaborateurs, et a un coût. Une réflexion doit également être menée pour garantir l’évolutivité des supports en cas de modification des sources de données utilisées pour le calcul des indicateurs, ou à défaut, en être conscient afin de bien anticiper les impacts liés aux évolutions du SI.
Par exemple, l’entreprise procède à un changement de son ERP. Le nouveau logiciel ne propose pas des rapports structurés comme le précédent, et nécessite ainsi de revoir tous les calculs d’indicateurs.
Attention à « l’effet méthode », un indicateur peut varier simplement suite à des modifications apportées sur les sources de données et/ou les modalités de calcul de ces derniers !
La possibilité d’accéder rapidement à la donnée : un KPI a pour vocation d’alerter, et de conduire à la prise de décision. Toutefois, avant d’agir, il est nécessaire de creuser le sujet et de comprendre ce qui a conduit l’indicateur à évoluer dans telle ou telle direction. Ce sont les données brutes qui permettront au décideur ou à l’analyste d’y voir plus clair. Le dispositif de pilotage doit donc prévoir un accès facilité à ces données pour permettre leur analyse et leur interprétation.
#5 Maîtriser la qualité de ses données
Définir des indicateurs pertinents par rapport à ses besoins de pilotage est essentiel. Il convient néanmoins de garder à l’esprit qu’un indicateur ne sera efficace que s’il s’appuie sur une source de données fiable.
Pour ce faire, un monitoring régulier des données peut s’avérer opportun, quelles que soient les modalités d’alimentation (données issues de bases de données externes, voire de saisies manuelles). Je vous propose ci-dessous de faire un focus sur deux cas : les données gratuites et les données issues de saisies manuelles.
Les données gratuites… nécessitent une attention particulière!
Celles et ceux qui ont eu l’occasion d’exploiter des API boursières ont pu constater que de nombreux fournisseurs proposaient des données de cotations boursières gratuites. Moyennant un coût, on accède, par exemple, à ces mêmes données avec des fréquences de mises à jour plus régulières (15 minutes contre 1 journée généralement). Mais ce n’est pas la seule subtilité.
Le paiement des données est aussi un gage de qualité et de support de la part du fournisseur de données : le revers de la gratuité étant un service parfois aléatoire et dont le contrôle qualité repose sur vous.
Les données saisies manuellement… ont besoin d’un cadre !
Vous avez fait le choix de positionner un ou plusieurs indicateurs sur des données issues de saisies manuelles. Par exemple, le nombre de fois où un produit a été proposé par les équipes commerciales aux clients. Il n’est pas impossible que, d’un collaborateur à l’autre, la notion de « proposer » au client soit différente, voire plus ou moins éloignée avec l’idée que vous-même vous faites de ce que l’on attend d’un commercial dans la « proposition » aux clients.
Quels que soient les efforts déployés, des différences risquent de perdurer compte tenu du caractère manuel de la saisie. Toutefois, établir un cadre et des critères objectifs autour de cette saisie, et le communiquer régulièrement aux équipes, peut permettre de participer à la fiabilisation de la donnée.
Florent Goossens